2012年的内地影院行业，已经形成了头部连锁品牌加速扩张、市场集中度持续提升的发展趋势，万达院线、中影星美、上海联和、南方新干线等头部院线品牌，依托自身的资源优势加速全国布局，市场份额持续提升，同时行业竞争也日趋激烈，核心城市优质商圈的优质物业成为稀缺资源，影院品牌的综合运营能力、内容资源优势、品牌影响力、资金实力，成为市场竞争的核心要素。
飞天影院作为飞天集团旗下的核心影院连锁品牌，在此之前已经完成了全国化布局的初步积累，在龙国内地一二线城市已经建成并投入运营的影院数量达到122家，其中一线城市38家，二线城市84家，覆盖全国26个核心城市，银幕总数达到1068块，拥有巨幕厅18个，2011年全年实现票房收入128亿元人民币，市场份额位居全国院线品牌前五位，具备了扎实的运营基础、成熟的管理体系、良好的品牌口碑与丰富的行业资源。
但在双轨并行战略的核心要求下，飞天影院此前的全国布局依然存在明显的优化空间。
其一，一线城市的布局密度不足，京城、沪城、羊城、鹏城四个一线城市的核心商圈覆盖率仅为62，多个核心商业板块存在布局空白，未能形成对一线城市核心消费人群的全覆盖，与头部品牌相比，在一线城市的市场渗透率仍有较大的提升空间。
其二，二线城市的布局不均衡，部分省会核心城市仅有1家影院布局，未能形成区域标杆效应与规模优势，同时影院选址多集中在传统商圈，对新兴核心商圈的布局提前量不足，错失了城市发展带来的市场红利。
其三，一二线城市的双布局协同效应未能充分发挥，一线城市的品牌标杆效应未能有效辐射带动二线城市的市场拓展，二线城市的区域网络也未能与一线城市的核心阵地形成全国联动的运营体系，整体的规模效应与协同价值未能完全释放。
其四，影院的硬件设施与运营体系仍有升级空间，部分早期开业的影院放映设备需要迭代升级，标准化的运营体系需要在全国所有网点进一步深化落地，同时与集团影视内容制作、tvb、ip衍生品、商业地产等板块的协同联动，需要依托更广泛的线下渠道网络进一步深化。
其五，市场份额与行业地位仍有较大的提升空间，122家影院的规模与行业头部品牌仍有差距，未能充分发挥集团全产业链的资源优势，与集团在华语影视内容制作领域的龙头地位不匹配，亟需通过规模化的布局拓展，进一步巩固渠道端的话语权与市场地位。
这些发展中的短板与提升空间，与集团双轨并行战略中“全国市场深度拓展、内容与渠道双向赋能、全产业链协同闭环”的核心要求存在明显差距，也成为了本次专项工作需要解决的核心目标。
王莽正是精准洞察到了2012年龙国内地电影市场的高速发展趋势、一二线城市的市场潜力、影院渠道对于影视全产业链的核心价值，以及飞天影院现有的发展基础与提升空间，才决定正式启动内地影院一二线城市双布局突破200家专项工作，而这一切精准的战略判断、全国网点布局规划、全流程运营方案、风险点的提前规避，背后依然离不开系统的全方位支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对2012年龙国内地电影市场的发展趋势、全国一二线城市的商业发展格局、核心商圈的客流潜力、影院选址的最优模型、行业竞争格局的演化、未来五年票房增长曲线进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演。
系统精准预判了全国34个一二线核心城市、186个核心商圈的未来票房增长潜力，锁定了“一线城市核心商圈加密深耕、二线城市核心区域标杆布局”的双布局核心逻辑，同时输出了完整的全国网点布局规划、影院设计建设标准、设备升级方案、标准化运营体系、全渠道市场推广策略、跨板块协同方案，精准测算出项目的投资规模、建设周期、单店盈利模型、投资回报周期，过滤掉了所有可能导致选址失误、物业签约失败、工程建设延期、运营不及预期、投资回报不达标的风险点，为王莽的战略决策提供了全方位、精准化、无死角的支撑。
除王莽本人之外，集团文化影视板块高管、飞天影院管理团队、项目执行团队、全国各区域负责人，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够在全国数百个商圈中精准锁定最具增长潜力的优质选址，能够提前规划出一二线城市双布局的最优节奏，能够精准预判每个城市、每个商圈的票房增长潜力，所有人都只惊叹于王莽超前的行业眼光、精准的商业选址能力与强大的全产业链统筹能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为tvb的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员，深知飞天影院全国一二线城市双布局突破200家的战略目标，对于集团影视内容的线下发行、tvb品牌在内地的影响力提升、影视ip衍生品的线下渠道落地、艺人内地市场拓展的核心战略意义。