整个项目从战略规划、技术平台搭建、内容体系重构、版权运营、市场宣发到正式上线、长效运营全流程推进顺畅无阻，无任何技术瓶颈、内容审核障碍、平台搭建延误、市场拓展阻碍，所有设定的建设节点、运营目标、用户增长指标均按计划甚至超额完成，成功搭建起“电视端大屏覆盖+新媒体端精准触达”的双平台并行播出与运营体系，一举扭转了传统电视媒体受众老化、传播边界受限的行业痛点，进一步巩固了tvb在华语影视行业的龙头地位，实现了内容价值、品牌影响力、商业变现能力的三重跨越式提升。
2012年的全球华语传媒行业，正处于传统电视媒体与新兴互联网媒体交替更迭的关键转折期。
这一年，龙国互联网网民规模突破56亿人，其中网络视频用户规模达到372亿人，同比增长超过15，互联网视频平台已经成为年轻受众获取影视内容、娱乐资讯的核心渠道之一。
tvb作为香江地区乃至整个华语地区最具影响力的电视广播机构，手握超过5000集经典港剧的完整版权库，每年稳定产出超过600小时的全新剧集、20余档头部综艺、全天候的新闻资讯节目，在香江本地电视市场长期占据超过70的收视份额，在东南亚、欧美华人市场拥有深厚的受众基础与品牌影响力，是华语影视内容创作领域的标杆性机构。
但在2012年的行业变革浪潮中，tvb依然面临着传统电视媒体的共性发展瓶颈。
其一，传播渠道单一，核心内容仅通过香江本地电视频道播出，内地及海外市场的受众只能通过盗版渠道、合作电视台的延后播出获取内容，内容的传播效率与触达范围受到极大限制，优质内容的价值无法得到最大化释放。
其二，受众结构老化，传统电视端的核心受众以35岁以上群体为主，15-35岁的年轻受众大量流向互联网视频平台，品牌的年轻影响力持续下滑，与未来的核心消费群体出现脱节。
其三，商业变现模式单一，收入主要依赖电视广告与传统音像制品发行，无法适配互联网时代的内容付费、会员运营、ip衍生等多元化变现模式，内容的商业价值挖掘深度不足。
其四，内容与用户的互动性缺失，传统电视播出模式只能实现单向的内容传递，无法与受众形成实时互动，无法精准捕捉用户的内容偏好，进而反哺内容创作，形成内容与用户的正向循环。
其五，盗版内容泛滥，tvb的优质剧集、综艺内容在互联网上存在大量盗版资源，不仅造成了巨额的版权收益损失，也打乱了内容的播出节奏与商业布局，而单一的电视播出渠道无法形成有效的盗版防控体系。
这些行业痛点与发展瓶颈，与飞天集团双轨并行战略中“核心板块深耕、全链路价值挖掘、全球市场拓展”的核心要求存在明显差距，也制约了tvb在数字化时代的持续发展。
王莽正是精准洞察到了华语传媒行业的数字化转型趋势、tvb的核心优势与发展瓶颈，才决定正式启动tvb双平台播出体系的建设与上线工作，而这一切精准的战略判断、全链路的转型规划、风险点的提前规避，背后依然离不开系统的全方位支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对2012年全球互联网视频行业的发展趋势、华语受众的内容消费习惯变化、电视媒体数字化转型的最优路径、未来十年媒体融合的核心方向进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演。
除王莽本人之外，tvb管理团队、集团文化影视板块高管、项目执行团队，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够在传统电视媒体与新媒体的融合模式尚未成熟的阶段，精准锁定最适合tvb的双平台发展路径，能够提前规划出全链路的转型方案，能够精准预判年轻受众的内容消费需求与行业未来的发展节奏，所有人都只惊叹于王莽超前的行业眼光、精准的内容把控能力与强大的资源统筹能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为tvb的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员，深知双平台播出体系建设对于tvb数字化转型、品牌年轻化、全球市场拓展的核心战略意义。
在项目启动之初，当王莽提出需要全面推进tvb双平台播出体系建设、打通电视端与新媒体端的全链路运营时，阮梅第一时间吩咐tvb行政总裁、制作部总经理、节目部总监、新媒体筹备组负责人、版权部总经理、宣发部总经理等核心下属，全面落实集团的战略部署，按照项目要求制定详细的执行方案，统筹协调tvb全部门的资源配合项目推进，完成技术平台搭建、内容梳理、版权规范、团队组建、市场宣发等所有具体执行工作。
阮梅本人不参与任何一线技术对接、内容策划、平台测试、市场推广的具体事务，只负责统筹决策、资源调配与整体方向把控，所有具体执行事务全部交由下属团队完